Лайфхаки управленца. Сергей Вепренцев

Руководитель тоже человек. И тоже ошибается. Иногда кажется, что если знать все управленческие лайфхаки, применять правильные инструменты и иметь большой опыт, то можно стать суперчеловеком. Который всё видит наперёд и никогда не ошибается. Но так не бывает. Даже опытные топ-менеджеры ошибаются и попадаются на уловки более хитрых и предприимчивых людей. Расскажу историю из собственного опыта. Однажды я искал руководителя отдела. Компания была большая, подбор проходил в два этапа: сначала HR, затем собеседование со мной. И вот приходит кандидат. С первых минут понимаю: это именно тот человек, которого я ищу! Он говорит ровно о тех проблемах, которые меня волнуют. Рассказывает, как успешно решал аналогичные задачи. Предлагает именно те решения, которые мне нужны. Причём делает это уверенно и очень убедительно. Я был очарован. Мы взяли его на работу. А дальше началось самое интересное. При столкновении с реальными задачами выяснилось, что примерно 80% компетенций, о которых кандидат рассказывал на собеседовании, у него попросту нет. Красиво говорить он умел. А вот делать - нет. Начались проблемы, попытки скорректировать работу, которые ни к чему не привели. В итоге пришлось расстаться. Причём довольно непросто. Стресс был не только у меня, но и у команды отдела, которой приняли некомпетентного руководителя и которая пыталась встроиться в его требования. А после его увольнения снова тревожное ожидание - кто будет следующим? После этой истории я задумался: как я, опытный руководитель, умудрился так ошибиться? Мне удалось разобраться. Оказывается, на первом собеседовании с HR кандидат сумел выяснить практически всё о наших проблемах, ожиданиях и о том, какого руководителя мы ищем. А дальше просто упаковал услышанное в красивую историю о собственном опыте. Он продал мне именно то, что я хотел купить. И настолько хорошо, что я даже не задумался, почему кандидат настолько идеально соответствует моим ожиданиям. С тех пор я усвоил два урока. Первый. Ошибаются все. Неважно, сколько у вас лет управленческого опыта и сколько сложных решений вы приняли. Ошибаться нормально. Ненормально - не анализировать свои ошибки и снова наступать на те же грабли. Второй. Чем идеальнее кандидат, тем внимательнее его нужно проверять. За годы работы я неоднократно замечал: люди, которые особенно красиво рассказывают о себе и удивительно точно попадают во все ваши ожидания, далеко не всегда оказываются теми, кто действительно нужен компании. Иногда перед вами сильный профессионал. А иногда - просто отличный продавец самого себя. Лайфхак #102 Если на собеседовании вы поймали себя на мысли «Вот он! Идеальный кандидат!» - это повод не расслабиться, а насторожиться и дополнительно проверить свой вывод. Я спрашиваю себя: — Почему этот человек мне так понравился? — Что именно в его рассказе меня зацепило? — Он подтвердил свои компетенции или просто сказал то, что я хотел услышать? А дальше проверяю. Прошу конкретные примеры, разбираю реальные кейсы, выясняю личный вклад кандидата в результаты. Чем сильнее кандидат вам нравится, тем выше риск, что вы начнёте искать подтверждения своему первому впечатлению, а не объективно оценивать его. А цена ошибки — потерянные деньги, время, нервы и проблемы команды. Принцип «Доверяй, но проверяй», работает и в этом случае. А у вас бывало, что идеальный на собеседовании кандидат после выхода на работу оказывался совсем другим человеком?

🧠 #УмХорошоДваЛучше Продолжаем разбирать кейсы Ситуация: компания проходит через изменения: меняются приоритеты, роли и планы, полной ясности по будущему пока нет. Руководитель не может обещать команде стабильность, но молчание и противоречивые сигналы только усиливают тревогу. Вопрос: как должен вести себя руководитель в ситуации неопределённости и что он может дать команде вместо гарантий стабильности? Своими взглядами делятся Илья Александров, партнер лидеров и топ-команд, 15 лет в T&D Apple, работал с SAP, Microsoft, СИБУР и др., и Сергей Вепренцев, управляющий партнёр компаний «Маркетика» и «Деловая репутация». Илья Александров считает, что стабильность никто не может гарантировать. Но команде и не нужна гарантия, ей нужна опора. Даже если руководитель не знает, что будет через месяц или полгода, он может её дать. Для начала нужна ясность. Попробуйте делить информацию на три части: что мы точно знаем, чего пока не знаем и когда узнаем больше. Между «пока ничего не понятно» и «сейчас фиксируем всё, что известно, а 19 декабря отдельно собираемся по этому вопросу и обсуждаем новые вводные» большая разница. Во втором случае у людей есть ориентир, а не пустота, которую легко заполнить худшими сценариями. Второе: в период нестабильности руководителю важно оставаться предсказуемым. Регулярно выходить к команде, объяснять решения и не исчезать, если ответа пока нет. «Не знаю, уточню и вернусь завтра» лучше, чем молчание или обещание, что всё будет хорошо. Важно следить и за своим состоянием. Команда считывает как тревогу, так и показной оптимизм. Сначала стоит разобраться с собой, а потом помочь сотрудникам вернуть ощущение контроля и сосредоточиться на том, на что вы вместе можете повлиять. Сергей Вепренцев считает, что вне зависимости от происходящего, руководитель должен быть примером смелости и гарантом уверенности в будущем. Одна из важных функций руководителя, о которой не говорят, но которую ждут сотрудники - быть защитником и опорой для коллектива. От кого, как не руководителя зависит курс подразделения? Кто, как не руководитель, проведет команду через любые штормы? Поэтому руководитель может говорить коллективу о том, с какими сложностями столкнулась компания; но вместе с этим он должен рассказывать как и за счет чего мы эти сложности преодолеем. Вообще, умение проходить сложные периоды отличает настоящих зубров управленцев от тех, кому руководство досталось по наследству. Как правило, первый же шторм поглощает таких руководителей в свою пучину. Кстати - сложные времена - отличная возможность руководителю проявить себя. Показать результат и заработать авторитет. Вырасти по карьерной лестнице. Поэтому сейчас очень подходящее время для построения карьеры. А что вы думаете по работе руководителя в кризисных ситуациях? Когда будущее туманно, а работать нужно?

Сильный руководитель всегда субъектен Много раз видел людей, которым кажется, что лучший способ построить карьеру и стать начальником — во всем соглашаться с вышестоящим руководителем. Внимательно слушать, выполнять поручения, не спорить, не задавать лишних вопросов и делать именно так, как тебе сказали. Начальник доволен. Конфликтов нет. Путь к следующему повышению открыт. Но, как в одном известном анекдоте, есть один нюанс )) Так можно стать отличным исполнителем. Но не сильным руководителем. От помощника, стажера или начинающего специалиста вполне логично ожидать качественного исполнения поставленных задач. Это нормально. В этом и заключается значительная часть их ценности. Но когда речь идет о руководителе, особенно с амбициями карьерного роста, ожидания совершенно другие. Сильный руководитель всегда субъектен. Что это значит? Он не просто реагирует на чужие поручения и обстоятельства. Он сам формирует повестку, предлагает решения и влияет на происходящее. У него есть собственная позиция, свое понимание ситуации и представление о том, куда нужно двигаться. Он не ждет, пока ему скажут, что делать. Он видит проблемы и возможности, проявляет инициативу и берет ответственность за свои решения. Субъектность — это когда ты не просто выполняешь чужую волю, а сам становишься источником решений и изменений. Именно в этом одна из главных ценностей сильного руководителя. Он способен увидеть то, чего не заметил его начальник. Предложить решение, о котором его не просили. Подсветить риски, задать неудобный вопрос и, если необходимо, аргументированно не согласиться. Лайфхак #101. Сильный руководитель всегда имеет собственное мнение. Даже если оно не совпадает с мнением его начальника. Но тут возникает вполне логичный вопрос. А как же спорить с начальником? Это же страшно (а иногда и опасно)! Вдруг он воспримет несогласие как вызов своему авторитету? Вдруг решит, что ты слишком много о себе возомнил? Вдруг вместо повышения получишь минус в карму, испорченные отношения и крест на карьерных перспективах? Видели такое? И я видел. Даже часто видел. Если просто приходить к руководителю и говорить: «Вы не правы, я считаю иначе», — действительно можно получить по голове. Но и тут есть ещё один нюанс )) Сильный руководитель умеет не просто иметь собственное мнение. Он умеет его правильно доносить. Не спорить ради спора. Не доказывать, что он умнее начальника. Не пытаться победить в дискуссии, чтобы победить. Он слышит своего руководителя. Понимает его логику, аргументы, цели и ограничения. И уже с учетом этого объясняет свою позицию. На языке самого руководителя. Через те аргументы, которые важны именно ему. Показывает то, чего он, возможно, не видит. Подсвечивает риски, которые он не учел. Предлагает решение, которое поможет добиться его же целей быстрее или эффективнее. В результате вместо раздражения руководитель начинает прислушиваться. Возникает уважение. Доверие. Растёт авторитет. И вместо того, чтобы «получить по голове», вы уже получаете премию. И со временем — повышение. Конечно, не каждый начальник готов слышать несогласие. Но сильные топ-менеджеры и собственники бизнеса, как правило, ценят именно таких людей. Не тех, кто всегда с ними соглашается. А тех, кто помогает им принимать более сильные решения. Потому что им нужен не еще один исполнитель их пожеланий (для этого они возьмут помощника). Им нужен самостоятельный руководитель, который способен думать, предлагать, принимать решения и отвечать за результат. Поэтому, тот, кто хочет расти по карьерной лестнице, не должен стремиться быть самым удобным подчиненным. Он развивает свою субъектность. Имеет собственную позицию. Учится ее аргументировать. И главное — доносить так, чтобы его слышали. А вам приходилось спорить с вышестоящим руководителем? Чем это заканчивалось — конфликтом или ростом доверия?

Регламенты: внедрить нельзя избегать Ох уж эти регламенты и бизнес-процессы )) Все говорят об их необходимости. Все понимают, что без них никуда. И почти все пишут регламенты просто для того, чтобы они были. Документы созданы, согласованы, разложены по папкам. Даже подписи поставлены. Вот только никто по ним не работает и, что еще важнее, никто не контролирует их исполнение. Но начинающие руководители продолжают видеть в регламентах серебряную пулю. И с настойчивостью, достойной лучшего применения, бросаются описывать всё подряд. Хуже история только с базами знаний, но об этом как-нибудь отдельно 😁 В чем главная проблема регламентов? На старте намерения всегда благие: убрать хаос, структурировать процессы, сделать работу предсказуемой. Но сам по себе регламент ничего из этого не сделает. Во-первых, многостраничный (и зачастую путаный) документ никто не способен нормально понять. А некоторые, увидев количество страниц, даже читать не станут. Во-вторых, даже если вам удалось написать короткий, понятный и логичный регламент, он всё равно не заработает. Как так? Ведь всё же понятно написано! А потому что ваш регламент никому, кроме вас, не нужен. Для всех остальных он с вероятностью 99% меняет привычный порядок работы. А с вероятностью 90% добавляет участникам процесса новые действия и обязанности. И зачем, спрашивается, людям добровольно усложнять себе жизнь? Поэтому написать регламент — это процентов 10 работы. Остальные 90% — его внедрение. А внедрение требует двух вещей: инструментов контроля и настойчивости управленца. Именно настойчивости, а не одного торжественного письма в духе «С понедельника работаем по-новому» и вложения с новым регламентом. Самое интересное, что, когда регламент действительно начинает работать и приносить пользу, команда постепенно перестает сопротивляться. Более того, через некоторое время сотрудники сами начинают защищать установленный порядок. Да-да, те самые люди, которые еще недавно саботировали его внедрение. Оказывается, работать по правилам действительно удобнее для всех )) Но это уже после успешного внедрения. Лайфхак #100, как сделать регламент работающим: 1. Чем короче, тем лучше. Идеальный регламент — 1–2 страницы, а не диссертация на 30 листах. 2. В основе регламента — визуальная схема процесса. По ней каждый участник должен за минуту понять, что именно он делает, когда и кому передает результат. 3. Контроль должен быть заложен в сам процесс. Руководитель должен видеть, на каком этапе находится работа, кто за что отвечает, где возникло отклонение и почему. 4. Автоматизация контроля. Идеальный вариант — удобная отчетность, которая показывает отклонения и фамилии без необходимости вручную собирать информацию и устраивать ежедневные допросы сотрудников. 5. Руководитель - скорее всего вы - обязаны реагировать на отчетность. Потому что отчет, на который никто не реагирует, ничем не лучше регламента, который никто не читает. Главная мысль: регламент - это не документ. Это способ удобной организации работы, подкрепленный контролем и ответственностью. Если вы написали регламент, но он непонятен для участников и, как следствие, они его не выполненяют, вы не навели порядок. Вы просто создали еще один файл. А каким был ваш опыт с регламентами? Удалось сделать их реально работающим инструментом или всё закончилось очередной папкой с документами?

Хочу, чтобы у меня всё было, но мне за это ничего не было Долго писал пост, сокращал 3 раза, всё равно получилось многабукав, терпите )) Прикольная мысль в заголовке? Возьмем сильного специалиста, которого назначили руководителем. До этого у него всё получалось. Он хорошо знал свою работу, справлялся со сложными задачами, был на хорошем счету. Назначение руководителем казалось логичным продолжением карьеры. А потом началась новая жизнь. Через несколько месяцев выяснилось, что один сотрудник не выполняет договоренности, второй собирается увольняться, третий конфликтует с коллегами. План подразделения отстает, руководство задает неприятные вопросы, а календарь состоит из совещаний и разбора бесконечных проблем. И в какой-то момент человек думает: «Я здесь разгребаю какой-то ад. На мне всё держится. Наверное, компания даже не понимает, насколько сложную работу я делаю». Мысль понятная. И очень опасная. Потому что работа действительно сложная. Но сложная она прежде всего для него. Опытный руководитель в той же ситуации может вообще не увидеть катастрофы. С одним сотрудником зафиксирует требования и сроки, со вторым разберется, есть ли смысл его удерживать, конфликтующих разведет по зонам ответственности, отставание по плану разложит на конкретные показатели. И через несколько дней «нерешаемая проблема» превратится в обычную управленческую работу. В этом и заключается одна из главных ловушек начинающего руководителя: человек склонен измерять сложность задачи количеством собственных усилий (в отрыве от собственных компетенций). Если «я не спал три ночи, провел десять совещаний и потратил огромное количество энергии», значит, задача была чрезвычайно сложной и мой вклад должен оцениваться соответственно. Но тут на арену выходит рынок (увы, но такова реальность). Ему не очень интересно, насколько тяжело вам дался результат. Важно, какие задачи должен решать человек на вашей позиции и насколько хорошо вы с ними справляетесь. Первое увольнение сотрудника может выбить начинающего руководителя из колеи на несколько недель. После десятка увольнений это всё еще неприятная, но уже понятная процедура. Первый серьезный конфликт внутри команды кажется катастрофой. Через несколько лет вы довольно быстро понимаете, где искать причину и что делать дальше. Так и появляется управленческий опыт: проблемы не исчезают, вы просто перестаете каждый раз изобретать решение заново. Лайфхак #99 Когда вам кажется, что вы решаете невероятно сложную задачу, спросите себя не «насколько тяжело мне сейчас?», а «насколько эта задача сложна для хорошего руководителя моего уровня?» Это очень отрезвляет. Ваши успехи в предыдущей роли специалиста не являются гарантией ценности в новой роли. Вчера вас ценили за то, что вы лично хорошо делали свою работу. Сегодня вас оценивают по результату подразделения. Это другая профессия. Поэтому ощущение «мне очень сложно» лучше воспринимать не как основание требовать особого отношения, а как указатель на то, чему вам еще предстоит научиться. Но иногда человек делает другой вывод. Не «мне нужно научиться решать такие задачи», а «мне просто не повезло с компанией, начальником, командой — надо найти место попроще». И меняет работу. А потом с некоторым удивлением обнаруживает, что в другой компании руководителю также нужно выполнять план, разбираться с конфликтами, увольнять слабых сотрудников, удерживать сильных и отвечать за результат. Более того, чем выше позиция, тем выше требования и тем дороже ошибки. Можно менять компании, но довольно трудно убежать от требований самой профессии. Поэтому свой уровень лучше оценивать не по количеству затраченных нервов, а по требованиям к вашей позиции, рынку и результатам руководителей вашего уровня. Кто хочет прийти к профессиональной стабильности, тот не ищет место, где будет меньше проблем. Тот становится руководителем, для которого эти проблемы уже не являются сложными. Было такое?

Ищите поддержку внизу, а не наверху Многие руководители, столкнувшись со сложной задачей, идут за советом к своему начальнику (либо пытаются решить вопрос самостоятельно). Я долго делал ровно так же. Когда работал в найме, логика казалась мне железной: если я сам не понимаю, как решить задачу, то мои сотрудники точно не помогут. Значит, надо идти к человеку, который опытнее меня. И я шел к своему руководителю. Так продолжалось до тех пор, пока однажды он не сказал: — Вепренцев, у тебя пять отделов в подчинении и больше 30 человек. Почему ты идешь за советом ко мне? И перестал меня принимать с такими вопросами. Тогда для меня это стало шоком. Сначала я вообще не понимал, что теперь делать. Протоптанная дорожка закончилась. Потом от безысходности пошел к своей команде. И вверг в шок уже ее: — А ты чего к нам пришел? Вы же всегда такие вопросы сами решали с твоим начальником. Когда удалось преодолеть и это сопротивление, обнаружилась следующая проблема: у команды не хватало компетенций. А между моим уровнем понимания задач и уровнем многих сотрудников образовался огромный разрыв. Перестройка на новый формат работы заняла около года. И далеко не все смогли ее принять — с некоторыми людьми пришлось расстаться. Позже, анализируя эту историю, я понял свою главную ошибку. Пока я ходил со сложными задачами к своему руководителю, я развивался — а моя команда стояла на месте. Я получал удовольствие и мотивацию от решения сложных задач — а команда постепенно привыкала, что сложные задачи решаются без нее. Я набирался опыта — а люди не получали шанса его приобрести. В итоге я собственными руками вырастил команду с признаками выученной беспомощности: зачем пытаться искать решение, если самые важные вопросы руководитель все равно решит где-то наверху? И исправление этой ошибки потом потребовало гораздо больше энергии, чем ее создание. Но именно поэтому сегодня у меня есть простое управленческое правило: Лайфхак#98 Если вам дали сложную задачу и вы сами пока не знаете, как ее решить, первым делом идите не к своему начальнику. Идите к своей команде. Пусть люди думают. Спорят. Предлагают плохие варианты. Ошибаются. Ищут второй, третий, десятый способ. Сложные задачи развивают компетенции команды. Они дают людям ощущение причастности к результату. Они выращивают тех, кто завтра сможет решать такие вопросы уже без вас. И, что особенно важно, они развивают вас как руководителя. Не нужно быть самым умным человеком в комнате. Лучше построить работу так, чтобы умнее становилась вся комната. Что думаете?

В личке спрашивают, где новые посты? Пауза в постах была вызвана рабочими причинами (автор кроме написания постов руководит большой компанией). Но вот пришла осень, время уютных вечеров с пледом. Давайте вернемся к нашему дискуссионному клубу. Представим ситуацию: вы на работе столкнулись со сложной задачей, которую никогда ранее не решали. К кому пойдете за советом - к своим подчиненным или к вышестоящему руководителю? Или вообще ни с кем советоваться не будете и решите сами? И почему? Давайте обсудим в комментариях 👇

Лайфхаки управленца. Сергей Вепренцев: Не всё то золото, что блестит Много работаю с ИИ и замечаю, что вокруг появляется всё больше собеседников, которые начинают говорить его фразами. Кто сам по себе попроще — просто шлёт копипасты. Кто посильнее — выражает собственные мысли, но уже в характерной… Вот и ученые о том же. Telegram Коммерсантъ FM Интеллект оборвал речь Общение с нейросетями меняет манеру речи пользователей. К такому выводу пришла международная группа ученых. В разговорах становится меньше спонтанности, эмоциональности, а коротких фраз, наоборот, больше. Исследователи из университетов…

🧠 #УмХорошоДваЛучше Продолжаем разбирать кейсы 💼 Ситуация: сотрудник стабильно приносит компании больше денег, чем остальные менеджеры, и начинает требовать особых условий: работать из дома, не участвовать в общих совещаниях и самостоятельно выбирать задачи. ❓ Вопрос: стоит ли делать исключения для сотрудника, который показывает выдающийся результат? Своими взглядами делятся Ирина Бежко, HRD с 20-летним опытом в фармацевтике, FMCG, производстве и ритейле, и Сергей Вепренцев, управляющий партнёр «Маркетика» и «Деловая репутация». Ирина Бежко подчёркивает, что особые условия возможны, но важно обозначить правила, учитывать команду и не создавать незаменимых сотрудников: Конечно, не хочется терять сотрудника, который приносит компании больше денег, чем остальные. Зачем отпускать курицу, которая несет золотые яйца? Но я бы смотрела на ситуацию так: - Особые условия возможны. Сильный результат у сотрудника вполне может давать больше свободы и гибкости для него. - Ультиматумы точно нет. «Я звезда, поэтому сам решаю, как мне работать» - не та модель, которую я бы поддерживала. - Правила должны быть понятны. Что компания готова дать за результат, где готова пойти навстречу, а что остается общим для всех. - Важно учитывать команду. Остальные сотрудники тоже всё видят. И если исключение выглядит как несправедливость, это быстро ударит по мотивации. - Не создавать незаменимых. Сильного сотрудника нужно не только удерживать, но и растить ему замену: развивать других, передавать знания, создавать конкуренцию. Поэтому важно садиться за стол переговоров со звездой и разбирать его мотивацию, хотелки и возможности компании. Чтобы в какой-то момент не получилось, что звезда управляет вами. Сергей Вепренцев подчёркивает, что сильный результат даёт больше свободы, но правила должны быть понятны всей команде. Здесь, на мой взгляд, важно жить по правилам, которые понятны и одинаковы для всех сотрудников. Если в компании в принципе есть возможность работать удалённо при условии высокой результативности, а этот сотрудник действительно показывает выдающийся результат, то он вполне может претендовать на удалённый формат. Но не потому, что он «особенный», а потому, что выполняет понятные всем условия. Компания, на мой взгляд, не должна создавать уникальные правила под конкретного человека. Потому что в этот момент у остальных сотрудников неизбежно возникает вопрос: почему ему можно, а мне нельзя? Лучшие сотрудники действительно могут получать больше возможностей, свободы и доверия. Но важно, чтобы остальные понимали, что именно нужно сделать, чтобы получить такие же условия. То есть логика должна быть не «ты лучший, поэтому тебе можно всё», а «в компании есть определённые критерии, и если ты им соответствуешь, получаешь дополнительные возможности». При этом я бы разделял удалённую работу, отказ от совещаний и самостоятельный выбор задач. Если присутствие на части совещаний действительно не влияет на результат — возможно, их и не нужно посещать. Но если сотрудник начинает полностью выводить себя за рамки общих процессов и самостоятельно определять, чем ему заниматься, это уже другая история. Сильный результат даёт больше свободы, но не должен ставить человека выше правил компании. Лучшие сотрудники должны быть примером для остальных, а правила — прозрачным объяснением того, как получить такие же возможности. 💬 А что бы вы сделали на месте руководителя? Делитесь своим решением и аргументами в комментариях. Есть управленческий кейс, который стоит разобрать? Присылайте — лучшие возьмём в следующие выпуски!

А давайте немного потренируемся? Я уже говорил, что в работе управленца важно уметь считывать своего собеседника. Вот вам скриншот из реальной вакансии руководителя отдела продаж. Давайте попробуем в комментариях сделать портрет директора/собственника, который ищет себе подчиненного, а также попробуем понять корпоративную культуру данной компании. Пишите свои мысли в комментариях 👇

Когда вы видите нейросетевой контент (текст, картинка, песня) в диалоге с собеседником, какие ощущения возникают? Anonymous Poll 7% - Я не замечаю его, всё как обычно 75% - Разочарование и снижение доверия 18% - Какой продвинутый собеседник, умеет в нейросети!

Не всё то золото, что блестит Много работаю с ИИ и замечаю, что вокруг появляется всё больше собеседников, которые начинают говорить его фразами. Кто сам по себе попроще — просто шлёт копипасты. Кто посильнее — выражает собственные мысли, но уже в характерной стилистике нейросетей. Видимо, сказывается большое количество общения с виртуальным собеседником. И возникает интересный вопрос: нас ждёт мир, где ИИ будет всё больше походить на человека, или мир, где человек начнёт становиться похожим на ИИ? Поделюсь своим видением. ИИ продолжит ориентироваться на умного человека, потому что сам пока не умеет создавать знания — лишь синтезирует уже существующие. А массовый человек общества потребления, наоборот, начнёт двигаться в другую сторону: всё меньше созидать и всё больше полагаться на готовые решения ИИ. Просто потому, что ленив и предпочитает потребление усилию. В итоге умный человек с помощью нейросетей будет двигать этот мир вперёд, а глупые — тупеть, всё больше перекладывая на него собственное мышление. Причём здесь управление, скажете вы? Притом, что внедрять ИИ в компаниях нужно с умом. Помнить, что управлять им должны умные люди, понимающие суть происходящего и умеющие создавать ценность. Иначе рискуете получить большое количество ленивых сотрудников, огромное количество копипаст документов и полностью неработающий бизнес. А что вы думаете о перспективах человека в свете развития нейросетей?

🧠 #УмХорошоДваЛучше Разбираем кейс "Лояльный или результативный?" 💼 Ситуация: нужно выбрать руководителя — опытного сотрудника компании со средними результатами или сильного кандидата с рынка, которого пока не знают внутри компании. ❓Вопрос: кого выберете и почему? Своими взглядами делятся Мария Тихонова, эксперт по оценке и развитию организаций, команд и руководителей, и Сергей Вепренцев, управляющий партнёр «Маркетика» и «Деловая репутация». Мария Тихонова подчёркивает, что выбирать между кандидатами нужно по принципу кто лучше соответствует задаче компании: Как специалист по оценке, я бы не принимала решение на основе этих данных, а собрала бы дополнительную информацию. Во-первых, уточнила бы задачи руководящей должности: что нужно компании от этой позиции — прорыв, новое видение или поддержание текущих процессов? На основе этой информации сформировала бы профиль роли с конкретными качествами и навыками, которые помогут добиться успеха. Во-вторых, сделала бы более подробную оценку первого кандидата: что лежит в основе доверия команды? Можно прояснить это с помощью анонимного опроса и бесед с ключевыми людьми. И обязательно стоит уточнить, как проводилась оценка результатов, поискать, в чем причина того, что они средние. В-третьих, изучила бы второго кандидата: провела серию интервью по принципу 360 градусов с его руководителями, коллегами и сотрудниками с прошлых мест работы, определила особенности культуры, в которой он добился высоких достижений, и оценила его личные особенности, мотивацию и навыки. В итоге мы будем отвечать не на вопрос «лояльный или результативный», а на вопрос «какой кандидат больше подходит для решения нашей задачи». Идеального кандидата, как правило, не существует, но можно осознанно выбрать того, который больше всего подходит для данной задачи на этом этапе развития компании. Поспешные решения на основе ограниченной информации, эффект знакомства, предвзятость «свой-чужой», эффект ореола и другие когнитивные искажения здесь могут быть особенно вредны. Сергей Вепренцев отмечает, что выбор кандидата должен определяться задачей бизнеса и рисками каждого варианта: Я бы выбирал не между «своим» и «чужим», а между двумя наборами рисков. Внутренний кандидат лучше знает людей, процессы и культуру компании. Это сокращает период адаптации и делает назначение более предсказуемым. Но если его результаты уже сейчас средние, возникает вопрос: что именно изменится после повышения и почему он вдруг станет сильным руководителем? Сильный кандидат с рынка — это больше неопределённости. Ему потребуется время, чтобы разобраться в контексте и завоевать доверие команды. Зато он может принести новый опыт, другие управленческие практики и увидеть то, к чему внутри компании давно привыкли. Поэтому для меня главный критерий — задача бизнеса. Если нужен рост, изменения, перестройка подходов — хорошим решением может стать сильный кандидат с рынка. Если задача — сохранить стабильность и преемственность, преимущество может быть у внутреннего кандидата. Но назначать человека только потому, что «он давно с нами и все его знают», я бы не стал. Лояльность и знание компании — важные плюсы, но они не должны компенсировать недостаток управленческой силы. И ещё один важный вопрос: кого из этих двух кандидатов команда готова признать руководителем не по должности, а по компетентности? 💬 А как бы вы выбирали в этой ситуации? Ждём ваши аргументы в комментариях. Предлагайте свои управленческие кейсы — самые интересные разберём в следующих выпусках!

Не знаю, за что хвататься! Иногда в работе руководителя наступает такая плотность событий, что буквально не знаешь, за что хвататься. Самые популярные методы начинающих руководителей в такой ситуации: ✔️ хвататься за все проблемы по мере их поступления; ✔️ хвататься за случайные проблемы — обычно за те, которые громче всех кричат; ✔️ впадать в ступор и в итоге не делать ничего. Как же быть, если вокруг все кипит и горит, сотрудники разрывают на части, а партнеры и клиенты только добавляют эмоций? Как ни странно, первое, что нужно сделать, — вынырнуть из суеты. Водоворот событий будет идти в любом случае. Но если вы сами находитесь внутри него, то остановить этот водоворот и направить течение событий в правильное русло у вас не получится. Примите простую вещь: час, полдня, а иногда и целый день ничего критически не изменят. Вам нужно посмотреть на происходящее сверху. Записать все навалившиеся проблемы. Структурировать их. Понять, что действительно критично, а что просто создает много шума. Посмотреть, кто за что отвечает. Все ли справляются со своими задачами? Нет ли ситуации, когда один-два человека заваливают свои проекты и постепенно затягивают в хаос всю остальную команду? Кейс по мотивам опыта. В одном подразделении одновременно сорвались сроки по двум клиентским проектам, третий клиент начал угрожать расторжением договора, сотрудники каждый час приходили к руководителю с новыми проблемами, а смежное подразделение требовало срочно решить накопившиеся вопросы. Руководитель несколько дней пытался тушить все пожары лично. Переключался с одного на другое, подключался к перепискам, созванивался с клиентами, раздавал отдельные поручения. Событий становилось только больше. В какой-то момент с подачи своего наставника он остановил всю эту деятельность на несколько часов и разложил ситуацию целиком. Выяснилось, что большая часть проблем была связана всего с двумя проектами. Оба вел один и тот же сотрудник, который давно не справлялся с объемом, но продолжал говорить, что «все под контролем». Проекты перераспределили. По каждому назначили одного ответственного. С клиентами согласовали конкретный план восстановления сроков. Остальные задачи разделили на критичные и те, которые могут подождать несколько дней. Через неделю никакой магии не произошло — работы все еще было много. Но хаоса уже не было. Потому что вместо облака непонятных проблем появилась понятная последовательность действий. Какой вывод я сделал из произошедшего? Лайфхак #97 Взгляд на проблемы подразделения сверху позволяет спокойно наметить план, выделить или перераспределить необходимые ресурсы, а дальше в рабочем порядке контролировать его выполнение. Все страшные и «нерешаемые» проблемы в этот момент превращаются в набор вполне конкретных действий. Поэтому не идите на поводу у проблем. Не играйте по правилам хаоса — создавайте свои правила. Видите, что суета нарастает, — выныривайте из нее. Ищите причины. Назначайте ответственных. Формируйте план. И начинайте контролировать его исполнение. . Это единственное работающее решение, чтобы победить нарастающий хаос. Проверено неоднократно. А что вы делаете, когда попадаете в такие ситуации? ___________________ 🔥 Лайфхаки управленца. Подписаться 💬 Предложить тему для разбора

📚 #ПервыеРешают Самые частые ошибки руководителей Ошибки в управлении редко возникают из-за нехватки знаний. Чаще — из-за привычных решений, которые незаметно становятся нормой. 📍Мы с коллегами собрали материалы о самых распространённых управленческих ошибках и способах их избежать. В этом выпуске: 🔹 Почему хронические проблемы — ответственность руководителя? канал «Лайфхаки управленца» 🔹 Почему желание всем нравиться разрушает управление? канал «Карьера по своим правилам» 🔹 Почему даже опытные руководители ошибаются на собеседованиях? канал «Катины заметки» 🔹 Почему нельзя перекладывать управление людьми на HR? канал «Ментор руководителей» 🔹 Почему нельзя требовать результат без реальных полномочий? канал «People Management Tech» 🔹 Почему руководители недооценивают силу признания? канал «СМЫСЛ В ЛЮДЯХ» 💬 Какие управленческие ошибки встречаются чаще всего в вашей практике? Делитесь в комментариях!

Фильтруй базар Не самое очевидное правило для руководителя. Я считаю, что руководитель в компании должен выступать информационным фильтром. В силу специфики деятельности опытному управленцу стекается информация обо всем, что происходит в компании или в его подразделении. Хорошие новости, плохие новости, проблемы, идеи, риски, конфликты, ошибки, слухи — всё. Но это не значит, что он должен пересказывать всё всем. Наоборот. Его задача — переработать информацию и передать каждому только то, что поможет ему выполнять свою работу. Потому что нефильтрованный поток информации порождает хаос. Представим. Менеджер по продажам узнал, что производство задерживает партию. Его руководитель в панике написал в общий чат: «У нас проблемы с поставками». Через час бухгалтер переживает, что у компании кассовый разрыв. Одни сотрудники начинают думать, что раз нет денег, будут сокращения. Другие сотрудники обсуждают, что «компания катится вниз». Хотя проблема была в одной печатной машине, которую починили к вечеру. Или другой пример. Клиент резко раскритиковал работу команды в сообщении руководителю. Руководитель переслал письмо всем сотрудникам без комментариев. Результат? Демотивация, взаимные обвинения и поиск виноватых. Хотя можно было сделать иначе: выделить конструктивные замечания клиента, определить ответственных и спокойно раздать задачи. Убрать лишние эмоции, не транслировать их на команду. Лайфхак #96 Руководитель должен следить за тем, что и кому говорит. Дирижировать информацией, а не ретранслировать первоисточники. Каждый сотрудник должен получать ровно столько информации, сколько нужно для принятия решений на своем уровне. Не больше. Потому что лишняя информация так же вредна, как и её отсутствие. Хороший руководитель не скрывает информацию. А умело балансирует ей. Ага?

🧠 #УмХорошоДваЛучше Продолжаем разбирать кейсы 💼 Ситуация: один из ваших лучших сотрудников начал поиск новой работы, не уведомив вас, но продолжает показывать высокие результаты. ❓ Вопрос: удерживать такого сотрудника или отпустить? Своими взглядами делятся Дмитрий Виташов, эксперт по системному управлению и организационным изменениям, и Сергей Вепренцев, управляющий партнёр «Маркетика» и «Деловая репутация». Дмитрий Виташов подчеркивает, что решение об удержании сотрудника должно основываться на честном балансе интересов компании и человека: Прежде всего, стоит поговорить "по душам" и понять, почему он ищет новую работу. Эта информация позволит не только решить, что делать в конкретном случае, но и улучшить систему работы с другими сотрудниками. По умолчанию, лучших сотрудников следует сохранять, но делать это, опираясь на 2 принципа: рентабельность и честность. Рентабельность означает, что сотрудник - это актив компании, и затраты на него не должны превзойти создаваемую экономическую ценность. Люди растут, в том числе в стоимости и амбициях, и не каждого мы можем себе позволить удержать. Честность предполагает, что мы открыто обсуждаем изменения условий работы и дальше соблюдаем договоренности. Не обещаем того, чего не сможем выполнить. Если же приемлемый баланс интересов не нашли, то расстаемся на позитиве и помогаем. Возможно, связь с ним в другой компании принесет не меньше пользы, чем сохранение в штате. Сергей Вепренцев отмечает, что поиск новой работы — повод разобраться в причинах, а не принимать поспешные решения: Сильные сотрудники редко начинают поиск новой работы внезапно. Как правило, этому предшествует период, когда их карьерные или финансовые ожидания перестают совпадать с тем, что может предложить компания. Если человек вырос профессионально, ему важно вовремя дать новые задачи, возможности для развития или следующий карьерный шаг. Если вместе с компетенциями выросла его рыночная стоимость, это тоже нужно учитывать. Хороший руководитель старается не доводить ситуацию до момента, когда сотрудник открывает вакансии. При этом сам факт мониторинга рынка не стоит воспринимать как предательство. Многие специалисты периодически изучают предложения, чтобы понять свою стоимость и оценить, насколько их текущая позиция конкурентоспособна. Это абсолютно нормальная практика. Если же сотрудник долгое время показывает слабые результаты, регулярно допускает ошибки и не развивается, то в такой ситуации решение должно приниматься исходя не из факта поиска, а из эффективности человека. Иногда разумно дать ему возможность спокойно найти новое место, а иногда — расстаться раньше. Но основанием для увольнения должны быть результаты работы, а не сам поиск новой вакансии. 💬 А как Вы поступаете в таких ситуациях? Ждем ваши аргументы в комментариях. Предлагайте свои управленческие кейсы — самые интересные станут темами следующих выпусков.

Чтобы не быть голословным к своим постам про вайбкодинг, покажу, как у нас в CRM теперь выглядит проектная аналитика. Работает в режиме реального времени. Для данных использует показатели проекта из CRM. Нейросеть подсвечивает возможные проблемные точки проекта и дает рекомендации. Далеко не со всеми я согласен, но ничего, научим и роботов управленческому мышлению. Дам ему ссылку на канал, пусть прочитает все посты и доработает отчёт ))) Тем не менее, динамика работы с проектами, благодаря появлению такого анализа, изменилась в лучшую сторону. Отчет сделан мной с помощью вайбкодинга. Ни один программист не пострадал ))

Что такое правильная коммуникация Сегодня будет короткий пост. На прошлой неделе в нашей компании провел курс корпоративного обучения коммуникациям. Одна из участниц сформулировала его итоги так кратко и емко, что захотелось поделиться. Самое ценное, что я вынесла с курса это изменение мышления. Раньше я думала о том, что хочу сказать. Теперь сначала думаю о том, что должен понять собеседник. Именно этот принцип стал для меня главным ориентиром при подготовке рабочих сообщений. Превратим эту фразу в лайфхак. Лайфхак #95 Хотите уметь успешно коммуницировать, думайте не о том, что хотите сказать. А о том, что должен понять ваш собеседник. Dixi.

🧠 #УмХорошоДваЛучше Разбираем управленческий кейс 💼 Ситуация: сотрудник стал работать значительно быстрее благодаря ИИ. Коллеги считают это нечестным и требуют пересмотреть систему оценки. ❓ Вопрос: стоит ли менять KPI в эпоху ИИ? Своими взглядами делятся Ксения Ильянович, эксперт по личной и командной эффективности, и Сергей Вепренцев, управляющий партнёр «Маркетика» и «Деловая репутация». Ксения Ильянович уверена, что сильный руководитель оценивает не затраченное время, а достигнутый результат: Для меня этот кейс звучит примерно так: "Этот нехороший человек пользуется Excel! Пусть как мы считает в столбик на листочке!" Ну бред же? ИИ - это один (!) из инструментов в работе, которые помогают приносить результат. К сожалению, многие компании все еще оцениваются сотрудников по количеству отработанных часов, следят за их экранным временем и т.п. вместо того, что оценивать по результату. Это действительно сложнее: нужно думать (а мы ох как не любим думать, слишком энергоемкое занятие) об общем результате работы команды, уметь его декомпозировать на результаты каждого своего сотрудника, понимать, что это результат можно измерить, по каким параметрам. Если мы исходим из концепции "оценка по результату", то вам не важно, сколько часов работает сотрудник и откуда (задачи-то делаем качественно и в нужные сроки), какие инструменты использует (если они безопасные и легальные). Я люблю этот подход за то, что он мотивирует сотрудника работать продуктивнее, потому что высвобожденное время он получит в свое распоряжение. Руководитель опосредованно влияет на то, как распорядится свободным временем сотрудник: возьмет еще задачу на развитие (потому что менеджер знает его цели и умеет мотивировать) или отдохнет (это тоже важно). Поэтому ИИ не влияет на подход к оценке, если вы оцениваете результаты. Другой вопрос, что мы можем и даже должны изучать опыт успешных сотрудников, чтобы понимать, что помогает им делать лучшие результаты. В данном случае, использование ИИ. Я бы подумала, как помочь остальным сотрудникам использовать нейросети для ускорения своей работы, возможно, попросила бы нашего эффективного сотрудника провести мастер-класс по этой теме, особенно если его мотивирует признание и профессиональное развитие. Если же вы проводили обучение по ИИ, то это хороший индикатор эффективности команды: кто использует возможность, а кто просто потратил время и ресурсы компании. Делайте выводы) Сергей Вепренцев подчеркивает, что внедрение ИИ требует не новых ограничений, а более зрелого управления: История, когда сотрудник стал работать быстрее благодаря ИИ, — не повод ухудшать оценку его результатов. Наоборот, это кандидат на повышение или в команду, которая занимается развитием процессов. Если человек нашел более эффективный способ работать, его опыт нужно масштабировать на всю компанию. Важно, что эффективность достигается не потому, что нейросеть работает вместо человека. ИИ — лишь инструмент. Решения, проверка результата и ответственность остаются за сотрудником. Сегодня я часто вижу обратное: даже молодые специалисты начинают использовать нейросети только после того, как руководитель покажет им практический пример. Возраст сам по себе не означает готовность к изменениям. KPI действительно стоит пересматривать, но не для тех, кто освоил ИИ, а для тех, кто игнорирует современные инструменты и снижает производительность компании. При этом внедрение ИИ требует большего контроля со стороны руководителя. Когда мышление полностью перекладывают на нейросеть, сначала растет скорость, а затем появляются серьезные ошибки. Выигрывает не тот, кто чаще использует ИИ, а тот, кто сочетает автоматизацию с профессиональной ответственностью. 💬 А как бы вы поступили в такой ситуации? Делитесь своим мнением и предлагайте в комментариях свои кейсы, самые интересные из которых разберем отдельно.