Официальный телеграм-канал компании PM Expert

Новый стандарт PMI по искусственному интеллекту: что он предлагает руководителям проектов? В 2026 году PMI выпустил новый стандарт The Standard for Artificial Intelligence in Portfolio, Program, and Project Management, посвященный применению ИИ в управлении портфелями, программами и проектами.📖 Новый стандарт PMI не ставит своей целью описать, как использовать ИИ для подготовки проектной документации, анализа рисков или планирования работ. Его задача — сформировать системный подход к применению искусственного интеллекта, охватывающий вопросы внедрения технологий, управления рисками, качества данных и ответственности за принимаемые решения. Что это означает на практике? Кому будет полезен новый стандарт, и где проходят границы его рекомендаций? А главное — поможет ли он руководителю проекта научиться эффективно использовать ИИ в своей работе? 👉 Разбираемся в статье методолога PM Expert Юлии Выморозко. ▪️PM Expert: • MAX • VK • Сайт • Видео

🔎 Зачем руководителю проекта разбираться в продуктовом управлении? Представим ситуацию: в проекте согласованы требования, сроки и ресурсы. Но продакт пересматривает приоритеты: одну функцию нужно выпустить раньше, другую — отложить, третью — изменить с учетом обратной связи пользователей. Для руководителя проекта это означает необходимость пересмотреть план, оценить последствия изменений и согласовать дальнейшие действия. Но чтобы предметно обсуждать такие изменения, важно понимать продуктовую логику, которая за ними стоит. Почему меняются приоритеты, и какого результата ожидают от продукта.📈 Например, необходимо определить: 📌 Какую проблему пользователя решает новая функция? 📌 На чём основано решение изменить приоритеты? 📌 Как организовать реализацию с учётом ограничений проекта? 📌 Какого результата ожидает продуктовая команда и как его будут оценивать? Продакт-менеджер обычно отвечает за продуктовые приоритеты, а руководитель проекта организует работу с учётом целей, сроков, ресурсов и договоренностей. Чтобы эти роли дополняли друг друга, важно не просто фиксировать изменения, а понимать их основания и совместно оценивать последствия. Понимание продуктового подхода полезно не только тем, кто регулярно взаимодействует с продактами. Оно также помогает расширить профессиональные компетенции тем, кто рассматривает переход к продуктовой роли в качестве своего карьерного развития. В обоих случаях это возможность лучше понимать логику принятия решений и осознаннее участвовать в создании продукта. А вам всегда понятны причины, по которым продакт меняет приоритеты? Что помогает вашей команде принимать и реализовывать такие изменения? ▪️PM Expert: • MAX • VK • Сайт • Видео

Градента – российская ИИ-платформа решений для управления строительством Планирование и контроль строительных проектов часто превращается в работу с сотней страниц документов и таблиц, множество ручных сверок. Платформа Градента помогает, используя искусственный интеллект, перевести эту работу в цифровой контур: она анализирует проектную документацию и формирует данные для ведомостей объёмов работ, ведомостей материалов и календарно-сетевых графиков СМР. Платформа Градента создана при участии экспертов PM Excellence – лидера российского рынка в области управления проектами. В основу продукта легла практика работы с крупными строительными проектами и задачи, с которыми команды сталкиваются каждый день. Градента позволяет снизить трудозатраты на формирование календано-сетевых графиков до 50%, оптимизировать загрузку проектировщиков, инженеров ПТО, специалистов комплектации, а также руководителей проектов. Применение технологий искусственного интеллекта также снижает риск ошибок, обусловленных человеческим фактором. Преимущества платформы: • Гибкость. Можно использовать как облачное решение, так и развернуть решения на серверах заказчика • Готовые справочники. Возможность использования готовых справочников по нормам выработки СМР, основанных на фактических данных по реализованным проектам или Ваших • Работа с PDF. В качестве исходных данных можно использовать сканы рабочей документации в PDF. ИИ автоматически распознает и обрабатывает информацию. Узнайте подробнее про инструмент, который позволит направить силы команды на управление стройкой, а обработку массивов документации поручить системе. Записывайтесь на демонстрацию на сайте: gradenta.info ▪️PM Expert: • MAX • VK • Сайт • Видео

🏆 Лучший PME сентября 2026 года 88,5% правильных ответов — результат, который позволил Виталию Валерьевичу Гордышеву из ООО «Си Ти Ай» стать победителем сентябрьского конкурса «Лучший PME»! 🎉 Для Виталия Валерьевича сертификация стала возможностью углубить знания в проектном управлении и получить подтверждение квалификации, которое поможет в дальнейшем карьерном росте. Именно так профессиональное развитие становится частью движения к новым целям. 🚀 Поздравляем Виталия Валерьевича с отличным результатом! Желаем новых достижений, интересных проектов и успехов в карьере! 👉 Подробнее о сертификации PME® #PMExpert #сертификацияPME #управлениепроектами #лучшийPME

📚 Книжный шкаф: «Человеческий фактор. Успешные проекты и команды» Книга Тома ДеМарко и Тимоти Листера «Человеческий фактор. Успешные проекты и команды» посвящена управлению людьми и командами в проектах разработки ПО. Оригинальное название книги — Peopleware (от англ. people — «люди»: авторы показывают, что люди — такой же важный элемент проекта, как оборудование hardware и программное обеспечение software). Первое издание вышло в 1987 году, и книга стала классикой в этой области. Авторы рассматривают производительность команды через набор практических вопросов: как формировать сильные команды, что мешает людям работать эффективно, как влияет рабочая среда, почему постоянные отвлечения снижают эффективность и какую роль играет руководитель. Одна из центральных идей книги: результат проекта в значительной степени определяется условиями работы команды. ДеМарко и Листер отдельно рассматривают: • формирование и развитие команд; • мотивацию и вовлечённость; • влияние рабочего пространства на производительность; • коммуникации и взаимодействие участников; • текучесть кадров; • роль руководителя в создании рабочей среды. Книга вышла почти 40 лет назад, однако многие её идеи продолжают использоваться в работе с командами разработки и в управлении проектами. Читали? Если нет, обратите на эту книгу внимание. ▪️PM Expert: • MAX • VK • Сайт • Видео

💸 Специалиста удерживают не только деньги Когда ключевой специалист уходит, руководителю приходится искать замену, передавать знания и вводить нового специалиста в контекст проекта. Мы спросили у вас, друзья, что, по вашему опыту, снижает риск такого ухода. Чаще всего участники выбирали справедливую оплату (63%), сильную команду и здоровую рабочую атмосферу (60%), признание профессионального вклада (50%). Для руководителя проекта это повод обратить внимание на условия вознаграждения, атмосферу в команде и признание вклада специалиста. Содержание работы и возможность участвовать в принятии решений тоже важны: интересные задачи выбрали 46% участников, возможность влиять на решения по проекту — 43%. На оба фактора руководитель проекта может влиять в пределах своих полномочий. Как часто вы поручаете специалистам вашей команды интересные задачи и привлекаете их к обсуждению решений по проекту? ▪️PM Expert: • MAX • VK • Сайт • Видео

Анализ вариантов: как принять обоснованное решение В проекте одна и та же цель часто допускает несколько путей её достижения. Например, оборудование можно приобрести, арендовать или изготовить силами организации. Анализ вариантов помогает сравнить эти пути до принятия решения. Сначала варианты формируют участники, обладающие нужной экспертизой: руководитель проекта, члены команды, профильные эксперты, заказчик. Затем варианты оценивают по заранее выбранным критериям: стоимости, срокам, рискам, качеству результата, доступности ресурсов и соответствию ограничениям проекта. Результаты оценки сравнивают, ранжируют варианты и определяют предпочтительный вариант либо несколько вариантов для рассмотрения. Критерии важно согласовать до сравнения. Иначе возрастает риск субъективной оценки, стремления подтвердить первоначальное мнение и выбора привычного подхода. Руководитель проекта готовит материалы для рассмотрения: варианты, критерии, оценки, сравнительный вывод, рекомендуемый вариант, основания рекомендации, допущения и возможные последствия выбора. Участник с необходимыми полномочиями рассматривает материалы и утверждает решение. Команда фиксирует решение в журнале решений, а связанные действия отражает в планах проекта, реестре рисков, журнале изменений и других проектных документах. Какой вопрос в вашем проекте требует сравнения вариантов по согласованным критериям? ▪️PM Expert: • MAX • VK • Сайт • Видео

Разговор у кулера: дело о пропавшей задаче Идёт проект по строительству офисного здания. До сдачи заказчику остаётся неделя. Руководитель проекта Игорь курирует все участки строительства. У кулера сталкиваются начальники двух из них, Сергей и Артём. Сергей отвечает за бригаду отделочников, Артём — за бригаду электромонтажников. Сергей держит кружку кофе, Артём листает наряды в телефоне. — Отделка на третьем готова, стены и полы сдал вчера, — говорит Сергей. — И у нас щитки стоят, розетки установлены, — отвечает Артём. Потом замолкает. Оба одновременно спрашивают друг у друга: — А расположение розеток сверял с планом расстановки мебели перед отделкой стен? — Я думал, это твоя задача — проверить расположение розеток относительно мебели. Молчание. Кофе остывает быстрее, чем хотелось бы. Идут на этаж с планом расстановки мебели. Находка: в двух местах розетки оказались установлены там, где по этому плану должен встать шкаф. Каждый пометил свою часть работ как выполненную, но сверку расположения розеток с расстановкой мебели никто не включил в свой график. Начальники участков сообщают Игорю о находке. Тот назначает Артёма ответственным за перенос розеток, Сергея — за доработку стены после переноса и фиксирует новый срок завершения этих работ. Заказчику сообщают: приёмка двух помещений состоится на день позже, остальное по графику. Вам случалось находить в проекте работу, которую обе стороны считали чужой? ▪️PM Expert: • MAX • VK • Сайт • Видео

Как понять, что Вы готовы перейти из специалиста в роль руководителя проекта: 7 признаков Смена позиции в компании начинается с изменения области ответственности. На частую претензию: «Я отлично делаю свою работу, почему меня не делают руководителем проекта?» есть простой ответ: Управление проектами - это смена операционной системы в голове. Специалист отвечает за свой профессиональный результат. Руководитель проекта организует достижение общего результата, несмотря на хаос, сроки и ограничения. Перед переключением в новую роль проверьте себя по 7 признакам: ✅ Вижу ли я логические связи между задачами коллег, или фокусируюсь только на своих? ✅ Уточняю ли я критерии успеха ДО старта, или надеюсь на «и так поймут»? ✅ Сообщаю ли я о рисках заранее, или приношу руководству уже случившуюся проблему? ✅ Могу ли я быстро собрать нужных людей для решения вопроса, даже без формальных полномочий? ✅ Умею ли я отделять факты от предположений и личных оценок команды? ✅ Фиксирую ли я договоренности письменно (кто, что, к какой дате), или полагаюсь на устные «договорились»? ✅ Готов ли я отвечать за провал команды, даже если техническая ошибка произошла не в моей зоне экспертизы? Если большинство ответов «да» - у вас есть отличный повод обсудить с руководителем новую роль. Возьмите на координацию небольшой проект или его фазу. Должность дают не за желание, а за доказанную способность нести ответственность. 👇 Коллеги, какой из этих 7 пунктов дается специалистам тяжелее всего? Делитесь наблюдениями в комментариях. ▪️PM Expert: • MAX • VK • Сайт • Видео

Моя команда состоит из ИИ-агентов». Звучит как будущее, но это уже реальность Согласно индексу Microsoft Work Trend Index 2025, 81% руководителей ожидают внедрения ИИ-агентов в стратегию компаний в ближайшие 12–18 месяцев. А через 5 лет 36% лидеров будут управлять командами, состоящими преимущественно из агентов. Как меняется роль РП в этой реальности? Его новая работа - валидация: ·  Задать точный контекст и ограничения. ·  Получить результат от агента. ·  Задействовать критическое мышление, чтобы проверить: а не галлюцинация ли это? ·  Принять решение и ответственность за него. ⚠️ Ловушка оценки эффективности: Исследование OpenAI (GDPval) показывает, что при оценке преимуществ внедрения генеративных моделей сильно завышается степень ускорения рабочих процессов и экономическая выгода. При анализе трудозатрат учитывается только время генерации ответа, полностью игнорируя время, которое вы потратите на проверку, правки и интеграцию этого ответа в рабочий процесс. ИИ не заменяет руководителя. Он повышает требования к его экспертизе. 👇 Коллеги, какой навык (soft или hard) вы считаете самым критичным для РП, который управляет «цифровыми сотрудниками»? Напишите в комментариях, соберем топ-лист! ▪️PM Expert: • MAX • VK • Сайт • Видео

Команда заявляет: «Мы провалим сроки». А Вы уверены? Руководитель проекта часто получает от команды готовый вердикт без «распаковки» того, как к нему пришли. Критическое мышление РП - это умение не принимать такие выводы на веру, а проверять их предпосылки. Вывод команды - это гипотеза, а не аксиома. Чтобы превратить её в факт, задайте коллегам эти 3 вопроса: 🔍 1. Покажите мне «сырые» данные. На чем именно вы основываетесь? (Спойлер: часто под выводом лежит просто чье-то субъективное ощущение). 🔍 2. Какую альтернативу вы не рассмотрели? (Метод «Адвоката дьявола» отлично отрезвляет). 🔍 3. Как это связано с критическим путем / целями проекта? 💡 Пример из практики: Команда докладывает: «Задержка поставки оборудования на неделе угрожает сроку завершения проекта». РП включает критическое мышление и уточняет: — Эта операция на критическом пути? — Есть ли у задачи временной резерв? — Можем ли мы параллельно начать пусконаладку? Итог: Операция не на критическом пути, резерв есть. Вывод команды не подтверждается, паника отменяется. Только после такой «проверки реальностью» РП принимает решение сам или эскалирует вопрос. 👇 Коллеги, признавайтесь: какой «незыблемый» вывод команды в Вашем текущем проекте сейчас стоит под сомнением и требует перепроверки? Делитесь в комментариях! ▪️PM Expert: • MAX • VK • Сайт • Видео

📚 Книжный шкаф: «Мифический человеко-месяц» Книга Фредерика Брукса «Мифический человеко-месяц» будет интересна руководителям IT-проектов и специалистам, связанным с разработкой ПО: автор разбирает организацию разработки программного обеспечения и проблемы, возникающие при планировании и выполнении таких проектов. Впервые книга была опубликована в 1975 году. Одна из центральных тем книги – связь между трудозатратами, количеством исполнителей и календарными сроками. Закон Брукса в русском издании сформулирован так: «Если проект не укладывается в сроки, то добавление рабочей силы задержит его еще больше». Брукс рассматривает несколько причин, по которым увеличение команды может не привести к пропорциональному сокращению сроков: • рост числа коммуникационных связей между участниками; • необходимость обучать новых участников и вводить их в контекст технологии, целей, стратегии и плана работы; • часть работ трудно разделить между несколькими исполнителями из-за последовательности их выполнения; • разделение работы между несколькими исполнителями увеличивает потребность в координации. Брукс показывает, почему человеко-месяц может вводить в заблуждение: уменьшить календарную длительность работы нельзя просто за счет увеличения числа исполнителей. Многие вопросы, которые Брукс разбирал десятилетия назад, по-прежнему возникают при планировании сроков, распределении задач и масштабировании команды. Добавляем в список для чтения. ▪️PM Expert: • MAX • VK • Сайт • Видео

👏 Поздравляем специалистов по управлению персоналом с профессиональным праздником! ▪️PM Expert: • MAX • VK • Сайт • Видео

Декомпозиция: как разделить содержание проекта на управляемые элементы? В ходе декомпозиции содержание и результаты проекта последовательно делят на более мелкие элементы вплоть до уровня пакетов работ. Декомпозицию продолжают до уровня, на котором можно достаточно надежно оценить объем работ, стоимость, сроки и необходимые ресурсы. Декомпозицию проводят от крупных результатов проекта к их составным частям, а затем к пакетам работ. Как один из практических ориентиров для размера пакета иногда используют диапазон от восьми до восьмидесяти трудочасов. Глубину декомпозиции определяет также возможность спланировать работы, закрепить ответственность и контролировать выполнение. Не все работы проекта удается одинаково подробно декомпозировать с самого начала. Если к части работ предстоит приступить значительно позже, а информации для их детальной проработки пока недостаточно, их временно оставляют с меньшей степенью детализации до появления необходимых данных. Такой подход называют планированием методом набегающей волны: ближайшие работы планируют подробно, а работы, которые предстоит выполнять позже - с меньшей степенью детализации. По мере появления новой информации эти работы детализируют. При этом независимо от того, детализируются все работы сразу или постепенно, результатом декомпозиции становится иерархическая структура работ: она показывает содержание проекта от верхнего уровня до пакетов работ и служит основой для оценки стоимости и сроков. По каким признакам ваша команда понимает, что достигла достаточной глубины декомпозиции? ▪️PM Expert: • MAX • VK • Сайт • Видео

🎬 Видео. Как планировать сроки проекта при взаимодействии с китайскими партнерами Публикуем фрагмент вебинара Светланы Самолетовой «Инь и Ян проектного управления в Китае». Светлана рассказывает, как учитывать продолжительные согласования с китайской стороной при планировании сроков проекта. В ролике разберём, почему привычная оценка длительности работ может оказаться неточной и какой запас времени стоит заложить на взаимодействие. Полная запись вебинара доступна по ссылке: «Инь и Ян проектного управления в Китае». ▪PM Expert: • MAX • VK • Сайт • Видео